Tidak sedikit pemimpin korporasi yang menganggap adopsi digital selesai ketika mereka memiliki laman daring, akun media sosial, dan mempersenjatai karyawannya dengan gawai. Pemimpin di tengah disrupsi, apalagi di perusahaan mapan, tak cukup hanya melakukan itu.
KOMPAS/PRIYOMBODO–Suasana kerja di Digital Center of Excellence PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk di Jakarta, Rabu (19/6/2019).
Para pemimpin harus mampu mengartikulasikan visi digital, mengkreasi kondisi yang memungkinkan kematangan digital karyawan, menarik talenta terbaik, dan mengajak talenta itu. Bagi usaha rintisan (start up), semuanya telah selesai karena mereka membangun sesuatu yang baru sama sekali dengan adopsi teknologi dan juga kultur digital sejak awal.
ADVERTISEMENT
SCROLL TO RESUME CONTENT
Kebingungan banyak dialami perusahaan-perusahaan mapan yang sekian lama berjaya, tetapi bisnisnya mulai terancam. Banyak respons yang telah dilakukan, tetapi kita sama-sama masih menunggu kesuksesan strategi dan langkah mereka.
Pemimpin di perusahaan mapan secara umum mengalami dilema besar, yaitu mereka harus mencampur nilai-nilai tradisional dan nilai baru sehingga bisa menakhodai perusahaan secara efektif ke masa depan. Tak mudah. Tidak sedikit yang beranggapan, mereka harus berubah total meski ada nilai-nilai lama yang sebenarnya masih dipertahankan.
Bank Rakyat Indonesia (BRI) mungkin masih sedikit menonjol dalam dunia digital beberapa tahun lalu. Akan tetapi, sejak dua tahun lalu, ketika mereka mendirikan Digital Center of Excellence (DCE), orang melirik gerak-gerik bank tersebut di dalam jagat digital. Publik penasaran dengan langkah BRI. Kini, mereka mulai memanen hasil. Beberapa inovasi bermunculan ke permukaan.
Direktur Teknologi Informasi dan Operasi BRI Indra Utoyo mengatakan, dibentuknya Divisi Digital Centre of Excellence BRI dua tahun lalu merupakan salah satu strategi BRI menghadapi perubahan pasar yang semakin cepat yang disebabkan pesatnya perkembangan teknologi. Saat ini, hampir semua kebutuhan transaksi masyarakat dapat dipenuhi secara daring, mulai dari transaksi belanja daring, transportasi daring, hingga dompet digital yang digunakan sebagai alat pembayaran ritel. Inilah yang menyebabkan BRI terus mengembangkan perbankan digitalnya.
Untuk memperkuat pengembangan secara masif, BRI melibatkan para tenaga ahli dengan merekrut talenta-talenta yang ahli dan berpengalaman di industri teknologi digital ataupun usaha rintisan. Mereka direkrut khusus untuk memberikan energi perubahan dan agar dapat berkolaborasi serta berbagi pengalaman dengan pekerja di BRI. Dengan begitu, BRI dapat menghasilkan produk dan jasa layanan digital perbankan yang mampu menjawab kebutuhan masyarakat.
”Visi dan dukungan direksi sangat menentukan dalam pengembangan ekosistem digital di BRI,” kata Head of Digital Strategy BRI Markus Liman Rahardja saat menceritakan peran kepemimpinan dalam perubahan strategis bisnis digital.
Markus mengatakan, ada beberapa kerangka kerja yang dilakukan BRI agar dapat berlari kencang, seperti mendigitalisasi proses bisnis agar cepat dan efisien, memasuki berbagai ekosistem digital nonfinansial, dan menciptakan model-model baru sebagai bagian dari proposisi baru BRI dalam perbankan digital. Semua itu pada ujungnya adalah membangun mahadata (big data) yang mengubah cara mendapatkan informasi yang berguna bagi pengembangan bisnis ke depan.
”Kerangka kerja digitalisasi proses bisnis dilakukan dengan cara mempercepat layanan-layanan BRI yang ada selama ini dengan bantuan teknologi digital. Semisal aplikasi Brispot yang bisa memperpendek layanan dari dua minggu menjadi dua hari untuk pemberian pinjaman mikro,” katanya.
Kemudian kerangka kerja memasuki ekosistem, termasuk yang nonfinansial. BRI membuka Application Programming Interface (API) yang memungkinkan pengembang aplikasi berinteraksi dengan pelanggan BRI. Bank berharap keterbukaan ini bisa membuat kerja sama berbagai usaha rintisan sehingga maju bersama. Pembukaan API ini sudah mendapat izin Otoritas Jasa Keuangan dan meraih sertifikasi ISO 27001.
Dalam pengembangan model-model baru sebagai proposisi baru perbankan digital, mereka telah mengambangkan aplikasi Pinang yang merupakan singkatan pinjaman tenang. Aplikasi ini sudah diluncurkan dan untuk sementara menyasar pasar buruh.
Pinjaman ini berbasis data gaji karyawan sehingga BRI bekerja sama terlebih dahulu dengan perusahaan yang menaungi para buruh. Pada akhir tahun ini, Pinang akan memasuki pasar umum. Aplikasi ini akan membabat para rentenir yang memungut bunga sangat tinggi.
”BRI tidak cukup mengatasi ketertinggalan, tetapi kami membuat ketertinggalan. Kalau hanya mengatasi, kami bisa kalah, tetapi kami berusaha keras membuat perusahaan lain yang selama ini telah melakukan inovasi tertinggal. Kita harus lebih dibandingkan kompetitor,” kata Markus.
Literasi digital
Di samping BRI, ada perusahaan mapan lain yang juga melakukan perubahan. Dalam kepemimpinan digital di perusahaan mapan, muncul juga persoalan literasi digital di kalangan direksi. Urusan ini tak mudah. Presiden Direktur Kalbe Farma Vidjongtius dalam kesempatan di Kompas mengatakan, perubahan karena teknologi digital cepat atau lambat menghampiri industri kesehatan. Salah satu cara meningkatkan literasi digital jajaran direksi adalah dengan ”mencuci otak” mereka.
”Kami mengundang profesional dan pelaku usaha rintisan untuk mengubah cara pandang mereka ke arah digital. Kami juga mendatangi perusahaan dengan platform yang sudah kami kenal. Kami bertukar pikiran, tujuannya membuka pikiran dan cara pandang. Kami lakukan hal itu dalam satu hingga dua tahun secara konsisten. Saat ini, direksi sudah memiliki literasi sehingga semua inisiatif digital langsung dipantau jajaran direksi,” tuturnya. Kalbe Farma telah memiliki beberapa usaha rintisan berbasis digital untuk konsultasi dokter, pemesanan obat, dan pengantaran obat.
CEO Indika Energy Azis Armand dalam sebuah kesempatan mengatakan, kunci perubahan yang juga penting adalah kemampuan beradaptasi. Upaya pertama yang paling penting adalah mencairkan ego sektoral (silo mentality) di tubuh perusahaan. Untuk beradaptasi dalam perubahan harus ada keterbukaan tentang apa yang ingin dicapai bersama. Kedua, korporasi harus memperbanyak komunikasi.
”Kalau tidak adaptif, apakah perusahaan bisa bertahan? Itu yang harus dibicarakan secara terbuka kepada semua orang di perusahaan,” katanya. Indika Energy yang bergerak di pertambangan batubara kini telah memiliki beberapa anak usaha yang berbasis pada kompetensi inti mereka, yaitu PT Indika Digital Teknologi, dan juga membangun usaha rintisan, seperti ZebraX.
Dalam kepemimpinan digital di perusahaan mapan terlihat ada beberapa yang bisa dipertahankan, menurut riset majalah MIT Sloan Management Review edisi musim semi tahun ini, seperti mengartikulasikan nilai-nilai perubahan yang akan dibawa, mendorong karyawan untuk sukses, dan berbagai nilai yang masih aktual. Di sisi lain, mereka harus mendorong perubahan bergulir dengan cepat, menyegarkan literasi digital para senior, mengkreasi lingkungan di mana pemimpin baru bisa memasuki arena, dan membangun kultur agar karyawan berani mencoba.
Semua itu bertujuan agar korporasi-korporasi bisa bertahan. Namun, hal ini tidak cukup, apalagi bagi perusahaan mapan yang harus berhadap-hadapan dengan usaha rintisan.–ANDREAS MARYOTO
Sumber: Kompas, 21 Juni 2019
